Несколько лет назад мне довелось беседовать с Брайаном Трейси. В какой-то момент он задал мне вопрос, который я запомнил: знаешь, в чем главное отличие американского менеджера по продажам от российского?

Я ждал ответа.

Американский менеджер подходит к своему руководителю и говорит: шеф, я выполнил план — оплати мне обучение. В российской компании руководитель подходит к менеджеру и говорит: мы хотим оплатить тебе обучение. И слышит в ответ: шеф, я же выполнил план — зачем мне это надо?

Трейси улыбнулся и добавил: вот в этом вся разница.

С тех пор прошло немало времени. Я видел сотни компаний, разговаривал с тысячами менеджеров. И каждый раз, когда в разговоре всплывает тема обучения, я вспоминаю эту историю. Потому что она точная.

Три дня до тренинга

Я работаю с корпоративными командами тридцать лет. За это время успел поработать с крупными западными компаниями, которые присутствовали на российском рынке, и с российскими компаниями самого разного масштаба. Разница в подходе к обучению была разительной — и она не менялась независимо от отрасли или размера бизнеса.

В западных компаниях разговор об обучении начинался за двенадцать, иногда за четырнадцать месяцев до предполагаемой даты. Это была часть планирования — такая же, как бюджет или найм. Обсуждалось, чему именно нужно учить, кого, с какой целью, как это встраивается в общую стратегию развития команды. Потом под это выделялись деньги и время.

В российских компаниях мне иногда звонили и говорили примерно следующее: слушайте, нам через три дня нужен корпоративный тренинг где-нибудь в Новосибирске, сможете? Это не преувеличение. Это реальные звонки, которые я получал.

На первый взгляд кажется, что это просто вопрос организации. На самом деле за этим стоит принципиально разное понимание того, что такое обучение и зачем оно нужно.

Затраты или инвестиции

В западных компаниях, с которыми я работал, обучение стояло в одном ряду с инвестициями в оборудование или технологии. Руководство понимало связь: чем более компетентны и актуальны знания сотрудников, тем лучше они работают, тем выше результаты. Эта логика была встроена в культуру компании, и сотрудники ее разделяли. Они видели обучение не как обязанность и не как потерю выходного дня, а как возможность стать дороже на рынке и эффективнее в своей работе.

В большинстве российских компаний обучение по-прежнему живет в строке расходов. Это деньги, которые уходят и непонятно что приносят. Когда бюджет надо сократить — режут обучение первым. Когда надо показать экономию — режут обучение. Это симптоматично: компания сама сигнализирует своим людям, что обучение не является приоритетом.

И люди это усваивают. Отношение менеджера к обучению — это зеркало культуры компании. Я писал об этом в материале «Тренды в обучении продажам 2025: взгляд без иллюзий»: рынок тренингов меняется, но главная проблема остается прежней — обучение заказывают ситуативно, без связи со стратегией, и потом удивляются, почему результат не закрепляется.

Почему менеджер по продажам не хочет учиться

Когда менеджер по продажам говорит «я выполнил план, зачем мне это надо» — он не ленится и не противится развитию. Он воспроизводит логику, которую усвоил из поведения компании вокруг него. Если компания относится к обучению как к необязательному дополнению — менеджер тоже будет относиться к нему так. Если компания вкладывает в обучение системно и объясняет зачем — менеджер начинает видеть в этом ценность.

Я видел, как одна и та же категория людей вела себя принципиально по-разному в разных культурах. В компании, где обучение было нормой и частью карьеры, сотрудники сами инициировали его, сами искали программы, сами приходили с запросами. В компании рядом, в той же отрасли, с похожими людьми — обучение воспринималось как наказание или как попытка руководства занять людей чем-то ненужным.

Разница была не в людях. Разница была в том, что транслировало руководство.

Еще одна проблема: чему учат

Даже когда компании вкладывают в обучение, они часто делают это неэффективно. Не потому что тренеры плохие. А потому что заказывают не то, что нужно.

До сих пор значительная часть корпоративных тренингов по продажам строится вокруг методик, которые сформировались в девяностые годы. Пять шагов продажи. Техники закрытия. Работа с возражениями как борьба. Все это имело смысл в той реальности — когда клиент был другим, рынок был другим, конкуренция была другой.

Современный клиент изменился принципиально. Он информирован, он насмотрен, он умеет отличать давление от диалога. Об этом я подробно писал в материале «Почему умение продавать — это основа лидерства»: навык продавать сегодня — это навык понимать человека, а не техника убеждения. И этому нужно учить — не потому что так модно, а потому что это работает.

Компания, в которой люди не боятся ошибаться и готовы учиться, работает иначе. Не потому что у нее больше тренингов. А потому что у нее другое отношение к развитию как таковому. Это управленческое решение — не HR-программа.

С чего начать

Первый шаг — честно ответить на вопрос: как я сам отношусь к обучению своей команды? Это строка в бюджете, которую можно сократить, — или это инвестиция, которая влияет на результат? Если ответ первый, менеджеры это чувствуют. Слова о важности развития не перевесят поведение, которое транслирует обратное.

Второй шаг — перейти от ситуативного обучения к плановому. Не тренинг за три дня до квартала, а понимание за год: чего не хватает команде, что изменилось на рынке, какие практики нужны сейчас, а не пять лет назад.

Третий шаг — выбирать обучение под реальный запрос, а не под привычный формат. Спросить у менеджеров, с чем им сложнее всего работать. Посмотреть, где теряются сделки. Понять, какие навыки дадут реальный прирост — и вложить именно туда.

Разница между теми, кто просит обучение, и теми, кто от него уклоняется, — это не разница в людях. Это разница в компаниях, которые их воспитали.